Decidir con información y ejecutar con el corazón

Nuestras mentes no tienen la misma configuración antes y después de tomar una decisión. Antes de la decisión el pensamiento se orienta sobre todo a valorar diferentes opciones y optar por u determinado camino, basándonos normalmente en criterios de factibilidad y deseabilidad. En esta fase, la tendencia es otorgar peso a la información relativamente objetiva y a mantenerse abiertos a nuevos hechos que debatan o refuercen las opciones que tenemos ante nosotros. Una vez tomada la decisión, la deliberación a menudo es dejada a un lado y nos centramos intensamente en lo específico de la ejecución. La información nueva es ignorada o desvirtuada, podemos ver nuestro curso de acción con una luz más favorable, y minimizamos los riesgos concomitantes. A menudo sobreestimamos nuestras oportunidades de éxito y el grado de nuestra propia influencia. Como dice en un artículo de Deloitte (Derek Pankratz  y Michael E. Roberto) publicado hace ya unos años “ignorar la información nueva, excluir los cursos alternativos de acción, y sucumbir a la “ilusión del control” puede llevar a que los tomadores de decisión persigan planes excesivamente riesgosos o pierdan oportunidades para hacer corto circuito a una crisis que se avecina.

La deliberación permanente también tiene sus inconvenientes, y las mentalidades de implementación están mejor ubicadas para las tareas para las cuales fueron creadas. Además, alguna investigación sugiere que quienes están en la mentalidad de implementación son más persistentes y ejecutan las tareas mejor que quienes por mucho tiempo están atrapados en el modo de deliberación.28 También pueden ayudar a mitigar la holgazanería: las personas en la mentalidad de implementación trabajaron duro bajo condiciones de evaluación del desempeño colectivo (por ejemplo, son calificados grupos, más que individuos) y bajo evaluación del desempeño individual, en contraste con quienes están en la mentalidad “neutral.” Ese hallazgo sugiere que puede haber algunas ventajas para promocionar en los empleados el estado mental de implementación.

Es decir, para los líderes de negocio, cambiar de manera prematura a la mentalidad de implementación parece ser el mayor peligro. Ignorar la información nueva, excluir los cursos alternativos de acción, y sucumbir a la “ilusión del control” puede llevar a que los tomadores de decisión persigan planes excesivamente riesgosos o pierdan oportunidades para hacer corto circuito a una crisis que se avecina. Mediante ser conscientes de esas mentalidades que compiten, los ejecutivos pueden trabajar de manera activa para evitar los sesgos del estado de implementación. Como señala el estudio “afortunadamente, la investigación sugiere que esas mentalidades son un fenómeno “activo,” que podemos controlar de manera consciente. Las mentalidades deliberativa y de implementación pueden ser desencadenadas proactivamente con relativamente poco esfuerzo.30 En muchos experimentos de laboratorio, por ejemplo, las mentalidades son generadas simplemente mediante solicitarles a los sujetos que piensen acerca de los pro y contra de una decisión inminente (deliberativa) o cómo ejecutar una decisión que recientemente han tomado (implementación).”

Por tanto, para asegurarse una deliberación adecuada antes de tomar las decisiones y pasar a la acción hay en resumen 4 importantes pautas que debemos tratar de seguir:

  1. Identificar y asegurar que hay múltiples opciones sobre la mesa. Se deben evitar los escenarios de opción única y las opciones extremas, negativas y perdedoras (escenarios “lose-lose”) y situaciones sin escapatoria (“entre la espada y la pared”).
  2. Fijar un momento en el tiempo en el que la decisión deberá tomarse y organizar el periodo previo en tareas centradas, no en la decisión en sí, sino solamente en la recogida de información y entendimiento de todos los hechos y elementos relevantes para la toma de la propia decisión. En esta fase, debemos también prestar atención a los datos discordante. Darwin recogió una gran cantidad de datos para sostener su teoría de la evolución y también muchas observaciones que la refutaban, que apuntó en un libro de notas separado.
  3. Proyectar y simular los esfuerzos y posibles efectos a futuro de las diferentes opciones y para ello es importante tratar de usar técnicas analíticas estructuradas, que pueden estar basadas en herramientas de “data science” e inteligencia algorítmica, pero también en la reflexión y el pensamiento crítico y la utilización de juegos de rol y pensamiento como el de abogado de diablo o recurrir a algún punto de vista externo, como son los consultores, asesores o responsables eméritos de empresas, para valorar sobre todo si los términos y elementos de la deliberación los tenemos bien planteados. La decisión será nuestra.
  4. Parar las máquinas y enfriar el juego. Es importante dejar aparcados los recursos y herramientas que implicarán las diferentes opciones hasta que se haya comprometido con una de ellas. También es fundamental bajar el balón y enfriar el juego en el momento antes de pasar a la acción. Ayudará a mitigar el creciente revoloteo de opiniones y pre-reacciones, e intentos más o menos de influir sobre la decisión, que experimentaremos a medida que nos acerquemos al momento “D”.

Llegar a una buena decisión no es en la práctica un camino lineal ni desapasionado como quizá se puede haber apuntado, pero seguir determinadas pautas racionales, analíticas y estructuradas, nos ayudará sin duda a hacerlo con mayores de garantías de éxito.  Las mejores decisiones se construyen con información y se ejecutan con el corazón.

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